Responsable gestion de crise

Présentation

- Analyse des menaces et risques auxquels s’expose l’organisation - Conception d’un plan de gestion de crise adaptée à une analyse des risques personnalisée - Conseil et accompagnement de la direction et des équipes pour la définition et la mise en œuvre d’une politique de culture de crise adaptée à une analyse des risques personnalisée - Mise en place et développement d'une méthode et culture du retour d’expérience (RETEX) au sein de l'organisation dans une démarche d'amélioration continue - Activation d’un dispositif de gestion de crise (niveaux public ou privé) - Conception et utilisation d’outils de crise adaptés (cartographie, main courant, point de situation...) - Adaptation de son dispositif à toute nouvelle typologie de crise - Mise en place de stratégies managériales en conduite de crise - Utilisation de l’anticipation comme outil d’aide à la décision - Intégration de la dimension humaine et organisationnelle dans le processus décisionnel - Analyse du contexte et des enjeux de communication en interne et en externe - Déploiement d’une stratégie de la communication par les acteurs de la crise - Adaptation d’une stratégie selon les différentes phases d’une crise

Compétences attestées

• Le responsable gestion de crise intervient s'implique dans l’ensemble du processus de crise (prévention, préparation, planification, réponse, retour d’expérience, formation). Il est positionné au cœur de la stratégie de l’organisation.
• - Définir le risque, et la menace selon leur typologie en tenant compte des contextes interne, externe (sociétal, économique…) et de leurs évolutions ainsi que du contexte institutionnel et réglementaire ( normalisation de la gestion des risques et crises, cadre juridique...) - Identifier les situations susceptibles de faire basculer une organisation en crise et savoir procéder à un audit organisationnel, afin d’établir les failles de sécurité, les vulnérabilités et le degré de résilience de l’organisation - Réaliser une cartographie des risques et des menaces adaptables en permanence - Savoir prendre en compte les nouveaux types de menaces ( numérique, écologique) et les intégrer dans son analyse des risques - Mettre en place et rédiger des plans de gestion de crise adaptée aux réalités et problématique d’une structure (prises en compte du risque, des vulnérabilités organisationnelles afin d’organisation …) : planification - Mettre en place un dispositif d’astreinte connu et approprié par les équipes - Savoir penser l’organisation spatiale et géographique de sa structure de crise et prendre en compte l’adaptation de sa structure à des collaborateurs en situation d’handicap - Rédiger des plans de continuité d'activité et de reprise d’activité à partir de l'audit organisationnel et de l'analyse des risques et des menaces ainsi que du diagnostic de situation et d'anticipation - Maîtriser la cartographie des acteurs de la crise, tant au niveau local, spécifique, qu'au niveau organisationnel national (vision globale et locale) des pouvoirs publics - Prendre en compte les besoins spécifiques des publics en situation d’handicap dans la préparation d’un plan de gestion de crise et dans les plans de continuité et de reprise d’activité. - Élaborer une politique de culture de crise adapté et pensée avec le service formation et RH de la structure et la présenter pour appropriation et diffusion à la direction et aux équipes (connaître les besoins de la direction, le besoin des équipes …) - Renforcer la culture de crise (réflexes, méthodes…) des agents en mettant en place des exercices réguliers afin de tester les plans de gestion de crise, de continuité et de reprises d’activité dans un soucis d’amélioration continue - Mettre en place et déployer une stratégique de communication (impliquer le service de communication, la direction et les services des ressources humaines - RH) pour l'ensemble du personnel afin de promouvoir la mise en place de la politique de développement de la culture de crise au sein de l'entité ( création d’un réseau et de relais…) - Réaliser, à l'aide du service ressources humaines et du service formation, un planning de formation et d'accompagnement au bénéfice de l'ensemble du personnel (comité exécutif, comité de direction, équipes opérationnelles…) - Savoir renforcer les compétences en leadership de crise des acteurs clefs. - Savoir mettre un place une normalisation liée à la gestion des risques et crises, assurer un suivi du cadre réglementaire, connaitre les mécanismes des assurances sur le transfert de risques à un tiers - Prendre en compte les besoins spécifiques des publics en situation d’handicap dans la mise en place d’une politique de formation à la gestion de crise. - Comprendre le processus de la crise et de son cycle : de la prévention des risques au retour d'expérience, mais aussi de la boucle rétroactive (capacité de faire bénéficier l'organisation du fruit de l'expérience en vue d'optimiser la résilience de l'organisation) - Procéder à une évaluation des formations, exercices et crises menées au sein d’une structure pour identifier les axes de progrès et y apporter des réajustements - Communiquer aux différents niveaux de la structure les éléments et réajustements recueillis des retour d'expériences (RETEX) - Développer des outils d’évaluation des RETEX afin de rentre efficace et opérationnelle pour la structure et les équipes la politique d’amélioration continue - Déploiement d’une stratégie de la communication par les acteurs de la crise. - Adaptation d’une stratégie selon les différentes phases d’une crise. - Savoir analyser les signaux faibles grâce à la mise en place d’une cellule de veille - Procéder à l’alerte et l’activation de la cellule de crise à partir des éléments fournis par la cellule de veille de sa structure (analyse du contexte/environnement, des risques externes ou internes à la structure) - Savoir prendre en compte la planification et mettre en place une cellule de crise afin de répondre aux enjeux d’une crise - Savoir piloter/coordonner une cellule de crise - Procéder à un audit des moyens disponibles pour s’assurer de la réponse logistique à une crise et prévoir la mise à disposition opérationnelle d'outils techniques indispensables à la gestion de crise - S'assurer de la bonne articulation entre la stratégie de prise en charge de la crise et sa mise en œuvre - Procéder à une analyse et une cartographie des risques et des menaces continue adaptés à la crise - Savoir intégrer dans la cellule de crise et savoir adapter les outils de crise aux collaborateurs en situation d’handicap. - Développer et mettre en place une méthode de travail afin de faciliter la gestion d’une crise : circulation de crise, remontée de l’information …) - Savoir élaborer et pérenniser des outils de crise adaptées à une structure (point de situation, tableau de suivi, main courante, cartographie….) et adaptés aux besoins des collaborateurs dont ceux en situation d’handicap. - Savoir inclure la dimension de l’anticipation dans sa structure de crise - Savoir activer son plan de continuité de l'activité (PCA) en parallèle de la mise en place d’une cellule de crise - Nourrir sa culture de gestion de crise grâce à la mise en place d’études comparatives de dispositif de gestion de crise (public/privé, niveau national ou international)- modules théoriques en langue anglaise - Savoir adapter en continue son dispositif de crise en fonction du caractère et de l’intensité de la crise - Savoir s’adapter selon la typologie de la crise (mode de fonctionnement différents, nouveaux acteurs à inclure, nouvelles typologies de crise dont les crises cyber, écologique…) - Savoir inclure et apprendre à travailler en mode dégradé (problématique logistiques, informatiques, humaines…) - Agir en responsabilité pour le pilotage d'une cellule de crise dans l'ensemble de ses composantes - Construire une analyse et expertise collective à partager avec l'ensemble des acteurs de la chaîne (décision-action) - Présenter et argumenter auprès des autorités concernées les décisions et actions menées au sein de sa cellule de crise - Savoir développer des méthodes et outils de prise de décision pour rester à un niveau stratégique et éviter le biais de la prise de décision opérationnel (points de situation avec relevé de décision…) - Savoir adapter des outils pour des collaborateurs en situation de handicap en position de prise de décision. - Disposer grâce à l'activation de la cellule anticipation d'une vision globale et stratégique de la situation - Mettre en place des outils et des réflexes d’anticipation ancrés dans la culture décisionnelle de la structure - Savoir dissocier l’anticipation opérationnelle d’une anticipation d’un niveau stratégique - Anticiper les impacts potentiels de la crise sur la structure à court, moyen et long terme. - Savoir percevoir les crises de demain et les intégrer à ses scénarios d’anticipation - Prendre en compte les risques psycho-sociaux en cellule de crise - Savoir prendre en compte les risques psycho-sociaux pour les collaborateurs en situation d’handicap. - Comprendre pour mieux anticiper les biais cognitifs de la cellule de crise et du décideur - Mettre en place des garde-fous afin de diminuer l’impact de la pression et de l’incertitude au sein des équipes (référent psychologue présent en salle, méthode de travail en cellule de crise …) - Savoir inclure la dimension humaine en RETEX afin d’organiser si besoin un accompagnement des équipes après un exercice et/ou crise - Savoir impulser au sein de la cellule de crise une dynamique collective dans la résolution de la crise (effet Top/Down) - Analyser le contexte médiatique et les tendances d’opinion afin d’appréhender les risques qu’ils présentent à la structure - Veiller le flux informationnel pour adapter en permanence les informations utiles au décideur - Participer à l’élaboration d’outils de communication interne et externe pour atteindre les acteurs cibles - Gérer la médiatisation d’une crise en construisant des relations avec des partenaires internes et un réseau de correspondants externes (cartographie des acteurs…) - Savoir préparer une stratégie de communication en langues française et anglaise adaptée à chaque contexte de crise et la décliner en éléments de langage (quel vecteur ? via quel partenaire ? …): - Maîtriser les outils de communication de crise en dédiant les plus adaptés aux objectifs de la communication (conférence de presse, communiqué de presse, réseaux sociaux…) - Comprendre les attentes des différents acteurs impliqués (population, clients, administration…) et savoir faire des éléments de langage au décideur pour communiquer efficacement sur la gestion de crise - Entraîner à la prise de parole en public les porte-paroles identifiées ou les acteurs d’une structure pouvant être amenés à s’exprimer (en langues française et anglaise) - Connaître les différents temps d’une crise sous l’aspect communicationnel - Savoir adapter son message et ses éléments de langage - Savoir communiquer en phase d’incertitude - Savoir diffuser des informations comportementales - Savoir développer sa communication interne - Savoir communiquer sur une fin de crise - Prendre en compte la particularité de la communication sur l’annonce de bilan victimaire et le lien aux familles - Savoir entrainer les équipes de communicants à identifier les points de vigilance et savoir s’adapter.

Blocs de compétences (4)

Voies d'accès

• Par expérience
• Après un parcours de formation continue

Emplois accessibles

Au sein d’une entreprise ou d’une administration, le responsable gestion de crise est désigné sous des appellations qui peuvent varier selon la nature ou le type de structure (publique ou privée), le périmètre de sa fonction et les règles en usage au sein de sa structure : - Directeur ou responsable gestion de crise (terme générique) - Directeur ou responsable de la sécurité - Responsable de la continuité d’activité - Directeur ou responsable de la sûreté - Directeur du contrôle des risques et de l’audit - Directeur ou responsable de la gestion des risques - Responsable de la logistique de crise - Chargé de mission crise - Conseiller en gestion de projet crise - Risk manager - Responsable audit et risk management - Responsable hygiène, sécurité et environnement - Responsable qualité, sécurité et environnement - Chargé de mission en continuité d’activité

Secteurs d'activité

• Le titulaire « responsable gestion de crise » exerce ses activités aussi bien dans le secteur public que dans le secteur privé, couvrant un large éventail d’organisations confrontées à des situations de crise.
• Dans le secteur public, il peut être employé par des ministères (Intérieur, Défense, Santé, Transports, Affaires étrangères...), des collectivités territoriales, des préfectures, des services de sécurité et de secours (Police, Gendarmerie, Pompiers, Protection Civile), ainsi que des agences gouvernementales et des organismes de gestion des risques.
• Dans le secteur privé, il travaille au sein de grandes entreprises industrielles, multinationales, entreprises de transport, opérateurs de services essentiels , entreprises du secteur énergétique et nucléaire, institutions financières, ainsi que dans les entreprises de cybersécurité et de conseil en gestion des risques. Il est également sollicité par des organisations internationales, des organisations non gouvernementales humanitaires et des institutions travaillant sur la résilience et la prévention des crises.
• La taille des structures peut varier de petites entités spécialisées en gestion des risques et conseil stratégique (de 10 à 50 personnes) à de grands groupes et administrations de plusieurs milliers d’agents disposant de cellules de crise et de départements dédiés à la sûreté et à la continuité d’activité. L’activité peut s’exercer en horaires décalés, par roulement, avec des astreintes en fonction de l’urgence et du type d’organisation.
• Les postes accessibles aux titulaires impliquent un haut niveau de responsabilité, notamment en matière de prise de décision stratégique, d’anticipation des risques et de coordination de la réponse en situation de crise. Ils occupent des fonctions de pilotage, de conseil et d’expertise au sein des cellules de crise et des directions en charge de la résilience organisationnelle.
• La hiérarchie et l’autonomie du professionnel varient selon la structure : - Dans les administrations publiques et organisations internationales, le titulaire peut être conseiller en gestion des crises auprès d’une direction ministérielle, chef d’une cellule de crise, ou encore coordinateur interservices en relation avec des acteurs gouvernementaux et institutionnels. Il travaille sous la responsabilité d’un directeur de la sûreté ou d’un haut fonctionnaire en charge des crises, avec une autonomie importante dans l’élaboration des stratégies et protocoles de gestion. - Dans le secteur privé, il peut exercer en tant que directeur sécurité et/ou sureté, responsable gestion de crise et/ou continuité d’activité, Il rend compte ou fait partie du Comité exécutif et encadre des équipes de gestion des risques et de communication de crise.
• Les titulaires de cette certification sont souvent amenés à travailler en transversalité avec différents départements (juridique, communication, ressources humaines, sécurité opérationnelle) et à piloter des équipes pluridisciplinaires pour garantir une gestion efficace des crises. L’accès à certains postes peut nécessiter une habilitation de sécurité, notamment dans le cadre de missions sensibles au sein du ministère de la Défense ou d’opérateurs d’importance vitale.
• En résumé, les secteurs d’activités peuvent être les suivants : - Administrations publiques d’Etat, territoriale, hospitalière - Collectivités territoriales - Agences parapubliques - Opérateurs stratégiques - Secteur privé (grandes entreprises, PME, TPE) - Organisations internationales

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Métiers visés (codes ROME)

Informations générales

Code

RNCP41175

Type d'enregistrement

Enregistrement de droit

Date de décision

22/07/2025

Date d'effet

17/04/2025

Fin d'enregistrement

16/04/2027